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隨著橫向并購的完成，班輪公司逐漸將目光投向了整個產業(yè)鏈。

2010年12月20日，法國波洛萊(BolloreAfricaLogistics)集團(BolloreAfricaLogistics)宣布，地中海航運(MSC)在非洲的分支機構(BolloreAfricaLogistics)提出報價。繼馬士基收購利豐物流后，這是國際物流領域的又一大并購。

隨著新冠肺炎的爆發(fā)，國際供應鏈危機，海運價格高漲，國際物流產業(yè)的兼并趨勢，似乎走出了一個不同的方向。

收購商地中海航運原本是世界第二大班輪公司，但2022年1月6日，Alphaliner運力數據顯示，該公司的運力超過馬士基的4/4,282,840TEU，首次登上全球運力排行榜榜首。

同收購的方波洛萊環(huán)非物流公司一樣不容小覷，其國際海運和航空運輸排名，全年均保持10-15位。

尤其在非洲，該公司是非洲最大的物流運輸企業(yè)，在非洲大部分國家有超過50年的業(yè)務歷史，在46個非洲國家均有分公司。非洲25個國家的42個港口中，共有2.43萬名員工，主要經營中非和西非的16個集裝箱碼頭、7個滾裝碼頭等。

所以，這次收購引起了行業(yè)的極大關注。

由補充走向競爭。

班輪船公司與貨代是在同一產業(yè)鏈的上下游，類似于廠礦關系。換句話說，班輪公司是負責港口運輸的實際承運人的實際承運人。它還將與主要托運人簽訂長期合同，并依靠貨艙銷售。貨運代理企業(yè)通過班輪公司關、卡車、倉儲等服務，包裝成門到門解決方案，為托運人企業(yè)服務。

由于受技術和管理體制等方面的制約，傳統(tǒng)的服務流程單一，班輪公司與貨代企業(yè)分立于各自領域，走向兩極分化。

班輪公司主要提供港口到港服務，大部分資金用于擴大船隊規(guī)模，收購碼頭及支線班輪公司，完善航線網絡，提高運營效率。

貨運代理企業(yè)除以班輪公司為服務銷售外，還將開展拼箱、航空、鐵路等多項業(yè)務，并輔以增值服務，提供整體解決方案，轉向合同物流。

例如，歐洲零售商家（JYSK）與馬士基簽訂了長期運價協(xié)議，但家庭不僅從事海運業(yè)務，還通過敦豪貨運代理（DGF）與馬士基預訂機艙，并使用敦豪貨運代理的航空、鐵路等運輸方式滿足其不同的物流需求。

就運營方式而言，兩家公司的差異更大。

為了降低單箱成本，班輪公司必須建造更大的船舶；為了改善航線網絡，需要投資新船或收購支線班輪公司；為了提高運營效率，需要減少錨定時間并購買碼頭。為此，班輪公司必須擁有各種船舶、碼頭等實體產業(yè)，形成重資產運營模式。相對于物流運輸企業(yè)的車隊、報關商、合作第二供應商，形成了輕資產運營模式。

無論采用哪種方式，班輪公司的費用都越來越高，而且運輸費用也比較低廉。每當市場不景氣，海運價格下跌，班輪公司都損失慘重。而且貨代一般是貴買貴賣，賤買賤賣，損失有限。加之航空、鐵路、合同物流、增值服務等多種收益共存，財務狀況不斷改善。

所以，兩個公司在結構上是相互需要的：當季節(jié)里，貨代需要班輪公司保證自己的艙位，輪船公司也需要貨代在淡季補艙，提高裝載率。

當雙方專注于各自領域時，都有不同程度擴展到另一個領域。很多輪船公司都有自己的附屬物流公司，如馬士基旗下的丹馬士物流，長榮不僅擁有自己的貨運代理，而且還擁有自己的航空公司。貨運公司還將在其內部，建立運力管理部門的職位，維持公司的核心合作班輪公司，并保護艙位。

跨行業(yè)收購成為一種趨勢。

伴隨著經濟、科技的不斷發(fā)展，管理體制的開放，產業(yè)鏈上下游一體化的要求日益突出，兩家企業(yè)的兼并開始出現。

最初是在班輪公司之間以及貨運公司之間進行合并。在2017年，全球航運業(yè)形成2M聯(lián)盟、海洋聯(lián)盟、THE聯(lián)盟“三足鼎立”的態(tài)勢，三大航運聯(lián)盟一度占據全球運輸能力的80%以上。

同時，貨代行業(yè)也經歷了一系列的合并和收購，比如收購泛亞班拿等等。當行業(yè)橫向擴張到一定程度時，向產業(yè)上下游延伸，逐步提上日程。

在此之前，當船運行業(yè)不景氣時，業(yè)界普遍認為，財源充足的貨代公司可能會收購班輪公司。其主要原因是，一些班輪公司財務狀況不佳。

其典型就是韓進海運的破產。2017年，運力排名前十位的韓進海運破產清算，隨后森羅航運公司只保留原韓進海運跨太平洋航線。

從那以后，全球最大的海運貨代德迅(Kuehne+Nagel)購入部分Herbrot股權，也證實了這一點。

然而，在2019年年底，突如其來的新冠肺炎疫情擾亂了海運市場的運作節(jié)奏。因為交通擁擠，導致市場運力緊張，進而影響全球供應鏈的穩(wěn)定，貨主需求很難得到保證。

這時，工業(yè)界才意識到有足夠的能力對于維持供應鏈穩(wěn)定至關重要。

全球供應鏈危機下，海洋運輸費用大幅上漲。此外，班輪公司利潤也達到近十年來的最高水平。Alphaliner預計，2021年，全球十大班輪公司預計實現1150億~1200億美元的利潤。Derwourie預測，從2021年到2022年，全球班輪公司總計的稅前利潤將達到3000億美元。

此時此刻，形勢逆轉，手中握有巨額資金的班輪公司，開始反向收購貨代企業(yè)。最近的一系列收購事件，可以證實這種看法。

2010年11月，也就是12月，Mashmerce收購了總部位于德國漢堡的冀源國際公司；Dahmerce收購了英邁國際大多數商業(yè)及生命周期服務業(yè)務(Commerce&LifecycleServices,CLS)；在12月22日，在馬士基收購的是一家物流公司，香港利豐物流。

其他收購地中海的海運。

就這樣的背景而言，收購地中海航運也是情理之中。但是，與其他班輪公司的兼并收購相比，地中海航運在并購方面存在顯著差異。

一是，這是地中海航運明確進軍的第一個貨運領域。

與馬士基等公司相比，地中海航運旗下沒有強大的貨運代理。長期以來，業(yè)界充斥著地中海航運“價格低、船期長、準班率低”的謠言。

隨后，由于地中海航運和馬士基結成2M聯(lián)盟，地中海航運的許多航路都是和馬士基一樣的，而且都是同時期的。特別是此次疫情所導致的供應鏈危機，幾乎所有班輪公司準班率驟降，準班率成了業(yè)界普遍關注的問題，并由此打破了這些謠言。

從地中海航運獲取運價大幅上漲紅利，利用手中資金收購貨代，以此跟上形勢，向多元化物流方向發(fā)展，無疑是最佳時機。

第二，地中海航運的目標是新興市場。

與馬士基在熱門貿易區(qū)域、跨境電商領域展開并購、地中海航運兩大并購，并非熱點或熱點貿易區(qū)域。

一家是巴西在南美的Log-InlogisticaIntermodal，另一個是位于非洲的Polole環(huán)非物流公司，兩者都屬于新興市場。這避免了最熱、最激烈的競爭，取而代之的是吃新興市場增長的紅利，這顯然不同于其他班輪公司收購貨運代理。

另外，這兩家公司都是碼頭運營者，他們控制新興市場的基礎設施的重要性不言自明。兩家公司收購后，還有對碼頭的控制、優(yōu)化輪船作業(yè)等利益，既鞏固了原輪船領域的優(yōu)勢，又向新領域拓展，可謂一舉兩得。

綜合來看，對于國際物流運輸這個龐大的行業(yè)來說，原本需要緊密合作的班輪公司與貨代這兩個行業(yè)進行整合，無疑能夠整合資源，提高效率。

而班輪公司則可以更好地打破彼此隔離的數據壁壘，推動已經落后世界的航運數據化、一體化發(fā)展。所以，在目前的市場環(huán)境中，這種趨勢或會繼續(xù)下去。